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企业实战国际化运作思维的全盘管理专业人才

汽车/摩托车 | 民营 | 规模:500-999人 总经办 运营副总 下属管理部门：人力资源中心，项目管理中心，研发生产中心 直接下属人员：60人，团队人员600人 主要工作如下：一：人力资源 1：30天组建了人力资源部这个部门 2：成功从一份表格，一份制度，一份流程，组织结构，岗位说明书开始，30天成功建立了人力资源部6大模块工作内容， 3：从经营目标部门分解，再到岗位设定，对公司团队进行识别后，60天内成功招聘2名总监到岗，4名经理到岗，16名销售主管到岗，8名办公室工作人员到岗。 4：用了60 天成功建立了上海，北京，两大办事处，各办事处团队组建20人左右， 5：成功导入公司绩效考核，成功导入公司培训体系，成功导入公司招聘体系，成功导入了公司问责体系，成功导入公司目标管理体系， 二：研发生产 1：组建了公司的PMC部门，从清理库存开始，到PC计划和MC的计划，再到采购的规范管理。形成了三大会议（《前期订单评审会》《小批量生产过度会议》，中期的《产前分析会议》和《标准质量控制会议》后期的《产能总结分析会议》和《成本分析会议》在此我招生产中心总监1名，PMC部经理1名，PC和MC各1名。品管部经理1名， 真正实现PMC产销供指挥协调的平台功能作用，交期从原来的50%提高到97%。物料周转率从原来的55%提高到95%。同时清理了仓库400多万近8年的原妱库存 2：优化了开发部，将开发部分成了三大模块，打样定单的成立，大项目开发实施，专项开发的实施成立《打样评审会议》建立了《开发性采购的流程》和《产品报价体系》此部没有多招人，用了公司原有的人员，进行了岗位调整，确定了1名开发部经理， 重点的实现配合开发部，开发原材料，同时形成内部《项目开发竟标制度》。公司开以有三个小组竟标 3：成立了公司的PI部和IE 部将员工的计时变为全公司计件形成了公司《IE管理流程》和《标准工时的建立》。规范了公司的《设备保养流程》让IE 从小批量生产就开始跟进处理。 三：项目管理 1：优化了销售部各《细分市埸的流程》，形成了《客户需求评审会议》和《市埸调查流程》建立了数据分析系统，建立优化15种表格，和报表的标准化格式。优化了公司参展的标准流程，成立了公司销售大项目部，自己主导和上海通用，比亚迪，广汽，成功合用，年销售额占公司整个销售额的50%， 2：主导建立推动，大项目的顺利良好合作，个人业绩一年6000多万 3：主导建立了公司的成本独立核算制度 4：主导成功申请20项产品外观专利，和一项发明专利。政府每年向公司补贴120万 四：工作主要业绩： 1：组建了公司三大中心，管理中心，营销中心，生产中心，团队成员总计18人，外招了10人，内部提用了8人。 2:开发成立了大客户部，主要是跟广本，通用，比亚迪，形成车厂配套，年销售额在8000多万人民币。 3:主导形成了公司的项目管理体系，主居的项目有车厂配套，绩效考核，成本控制，计件体系，TS16969体系，新厂房的布置和设备规划。 4：处理库存6000多万。 5：主导了国内外SA8000人权的审核工作。 6:主导上线了公司的ERP管理体系。 7:主导建立了公司产品开发的专业申报成功。 8：销售额从4000多万，达到时2.5亿，毛利从15%提高到27%质一次合格率从70%提到97%，定单准交率从50%提高到92%,成本下降了7%。 9：建立了内部强大的培训体系，主导的课有30多部PPT 也许上面讲的跟书本上不一样，但这每一旬话是我工作中的实战总结，也是我成功改变企业的心得：没有想得那样复杂我总结有： 1：老板是否一定要想好进行改变。(决心） 2：老板是否想好引进高层的决心和思想准备。（准备） 3：打造核心管理团队，（团队） 4：形成人才成长的环境，（育人） 5：从基层向上做起，（实战） 6：用标准战胜人为和感性。（评审） 7：流程制度数据说话，（现实） 8：绩效导入，让结果说话（公平） 9：配人心工程的改善方案，员工向管理公平对话（和谐） 10：钱能解决的问题就不是问题，改变是要做钱不能解决的事。那也才叫真正问题。（有问题才是存在的理由）

行业类别：石油/石化/化工 | 企业性质：外商独资 | 规模：2000以上 | 职位月薪：保密 行业：石油/化工/矿产/地质 公司主要是做仪器， 负责集团中国区公司在华各单位管理工作 负责单位：中国区北京达耐美贸易有限公司， 集团深圳运营中心，中国区东莞达耐没机电有限公司，中国区河北两家生产基地。中国区天津采购中心 管理直接人员35人，见接人员：1800人 工作地点：北京大兴区 深圳福田区，东莞长安，河北徐水，天津大岗区 职位;中国区总经理 主要工作： 1：主导新组建了集团深圳运营管理中心（包括了财务运作部门，研发运作部门，人才资源运作部门，）并成功运作。 2：主导建立了产学研机制，成功与中国：吉林大学，南京大学，湖南大学，武汉理工大学，成都科技大学，中国石油大学，深圳大学，中科院，并执行合作。 3：主导将集团中国区产业整合，下设公司全部建立独立运作，独立法人，独立核算。并执行。 4：主导建立推行了中国区各单位目标计划管理体系与集团战略同步并执行。 6：主导建立推行产品项目管理体系并执行。 7：主导建立了集团年度的培训体系并执行。 8：主导建立了科学的产品研发体系和研发评审体系并执行。 9：主导建立中国区各单位绩效考核体系并执行 10：主导建立了集团生产运作体系并执行 11：主导国外集团总建立了营销管理体系统，并执行 12：主导建立了集团在中国区客服中心并执行 13：主导整合了全中国30多家ODM合作单位 本人擅长： 1：特别对企业人力资源各模块从战略到执行科学系统的运作 （这是企业之本） 2：特别对人才资源全方面的整合并有独特的识人的系统方法 （这是思维方法） 3：对企业商业模式，技术平台开发建立有成功的案例（这是企业规划 ） 4：对企业生产运作系统的方有成功案例。（这是产品保障 ） 5：对企业财务的体系的规划与运作的实战能力 （这是运作的保障） 6：对民企的变革的实战的运作经历与案例 （这是企业必经之路） 7：对各部门的流程设计与规划并能有效的执行。 （这是做大运营中过程控制手段） 8：对团队的组建，新公司的成立，有高效的运作能力。这是企业发展路上的必然） 9：对营销体系的建立有成功的案例。（这是企业做强的先决条件） 10：对产品的品质控制，产品测试，有成功的案例。（这是企业竟争的直接体现，也是企业的生命力） 管理工作体会： 1：现实中真正的人才是可以不识别的，也是免费的 ，（因为人才一定解决的条件与目标不参展下比的事） 2：今天的中国资源强大，成功者，关键在于是否能整合资源，（真正管理企业，比拼的不是管理本身，而是借力运作的能力） 3：有价值的事情一定是有非常大的难度的，平常人都能想到和做到的事就没有价值了，（但这是一个过程，过程中靠团队坚持才能有结果） 4：企业要放大经营思维，要将人力资源管理更高去改为人才资源管理 （只要做好人才资源的整合，没有解决不了的事） 5：真正强大的团队一定学习能力强大，（竟争的事务一定是超前的，超前的事就没有例子，但有资料，就要有超强的学习能力和学习环境） 6：做产品就要找最世界上高水平者为对手，认真学习他，超过他。（经营企业要面对现实，对手就是对手，榜样就是榜样，） 7：真正让企业强大的部门在于：人才资源和战略财务两大部门，任何事都是人才去实现的。 （看得见的摸得着的，不能作为企业长期的竟争力） 8：研发，营销，制造只是强有力的执行单位。让人才去执行，让财务去控制。最终保证好的经营结果。（研发啥产品，生产啥产品，销售给谁，多少钱售，这是企业年度规划的事） 9：想将企业做多强，做大，第一是竟争对手。第二是经营模式和眼光，第三加上团队共同的理解与执行，企业一定可以做强。 如果有缘，如果企业有强大的梦想，具体细节面议。 联系电话：18127971686 CHENGBAOTIAN@126.COM

主要工作内容如下： 一业务部 1：对业务部进行从市埸渠道，产品结构，定价模块，进行优化与定位。 2：将对项目与业务并组，优化业务跟单职能。 3：优化业务每月定单科学的评审，将订单有效的分类。 4：对公司整个定单结构各产品价格段进行有效组合，60%的定单是公司A类订单，25%是公司B类订单，15%是公司C类订单。 5：成立公司大项目部，主要从国内手机行业销售量前三名单款手机作为市埸规划的重点。自己带团队拓展新业务年度销售达4000万。 6：优化公司销售部的提成方案，重点放在渠道开发上。 7：建立销售部月度，周，的各类报表管理，及销售看板管理。 8：建立了销售部月度，周，专题会议。 9：整合了销售和项目管理分工，销售向外，项目向内，运作思路。 二：技术工程部 1：从新组建了工程部20人，分为五个小组，分项目运作。 2：技术工程部主要严抓从产品设计，工艺开发，模具设计，夹具设计 评审管理。 3：建立了技术工程部绩效考核，主要从产品直通率，转产合格率，单套模具的产出，交样合格率，和交样准交率。指标进行。 4：成立公司产品专项持续改善小组。任务从每月品质月度总结会议中产出。 5：重点组织优化产品的流道调设计，组织将模具全部优化为1出2，从而做到项目产品模具通配。 6：优化模具部人人为品控，全员品质控制的方法。 7：优化修模的时间，执行的速度， 8：建立了技术工程部，各级评审机制。让技术数据化，科学化。 9：建立了技术人才梯队建设。老中青相接合，内外相接合。 10：建立了技术工程，对内，对外的月度常规检导会。 11：建立了从技术面对公司产出三大培训课题。 12：整合了公司技术外部资源，成立内部产品技术攻关小组。 三：生产部 1：建立了PMC的月度计划，周计划。 2：建立PMC部月度评审会议，输出当月公司各部门工作重点。 3：建立了PMC物控预警机制，和库存机制。 4：建立了生产PIE体系，成立生产制程专案小组，优化了员工科学的计件体系。 5：设定了生产部报表管理和现埸看板管理系统并执行。 6：设定了生产部周，月生产总结报PPT内容并执行。 7：设定了生产部各工段物料转序时间和产品的标识管理并执行。 8：设定了公司生产系统的内部客情系统并执行。 9：设定了生产部定量管理体系统并执行。 10：设定了生产部各级别的分划，一线员工也建立了三种等级并执行。 11：设定了生产部全员绩效管理体系并执行。 12：设定了产品是生产出来的，不是品质控制制出来的的门责体系并执行。 四：品质部 1：从新优化品质部组织结构，分为品质控制部，品质标准部，品质售后部，品质体系部 2：建立公司品质目标，和各工段的品质指标， 3：建立了公司整体品质奖惩制度，并执行。 4：建立了月度品质主动访客人，解决和沟通检导品质标准。 5：建立了品质月度总结大会，并输出各部门品质改善任务书并执行。 6：建立公司品质数据看板管理系统并执行。 7：成立了品质部产品测试中心并执行。 8：建立了国内外各种机构的审核流程与应对方法，均已成功通过审核。 五：人力资源 1：从新组建了人力资源部，设定了人力资源工作的方向和模块。 2：设定人力资源主导推行了公司的工作计划体系，并执行。 3：调经计整合了内个招聘渠道，完成了招聘全套体系并执行。 4：建立设定了内外培训渠道，设定了全年的培训体系并执行。 5：建立设定公司绩效体系方案并执行。 6：确定了公司新的薪酬结构，清理了过去公司不合理的薪酬结构。 7：设定了公司行政，后勤，安全的督导检查机制。 六：财务管理 1：优化了公司盘点管理财务控制流程。 ：优化了公司经营分析报表的实操性，和指导性。 3：主导设定公司成本管理经营实操性方案并执行。 4：从新规划了公司税务结构，和税务三年规划。 5：从新设定了财务管理数据系统。保证数据通道的合理性，科学性。 6：建立了公司审计小组，董事会管理，运营团务属常务副总管理。 通过以上管理动作，有如下业绩： 1：产品直通率从67%提到86%，产品良率从82%提到95%，转序合格率均有5-15点的提升。产品报费率从13%下降到7.5%，客退率从4.3%下降到2.1%. 2：产品准交率从65%提到83%，订单当月完成率从78%提到到91%。 3：销售业绩2016年来，与2015年同期对比，提高了20%以上。 4：模具单套产出率提升25%，模具维修率下降30%。 5：产品打样准交率从55%提到80%，一次打样合格率从85%提到93%。 6：SOP各和SIP，执行性，合理性，科学性达到99%。 7：人均产值从1：1.5万每月提升到1：2.4万每月。 8：经营成本下降12%。

职位名称： 离职时：总部人力资源中心总监 部门：集团管理中心 行业：服装/纺织/皮革 1999年-2002年 职位：管理部长《助理》 部门： 综合管理中心 行业：纺织服装 工作描述： ：公司集成设计、开发、生产、销售各类布匹远销世界各地，公司拥有80名中高层团队和8000名员工。 1，主要负责该公司的招聘工作，（主要是员工的招聘） 2，企业的员工的入职培训,（主导把公司的培训教材编为PPT教材，也是公司内部第一份PPT培训教材，） 3，公司企业活动的组织实施，（主导企业第一次运动会，共计10个大项，25个小项）目，同时主导办了公司的文化宣传栏，长10米，宽6米，每月一次，） 4，公司保安。缩舍、消防工作（代表公司参加广州消防知识比赛个人第二名） 5，负责公司工伤跟进处理。（编写了公司的工伤处理流程和管理规定）港企业，81年来大陆开公司，在于2000年又开设制衣厂， 6:责公司人力资源各模块的开发、控制与管理、培训及对农民工长期招聘渠道的开发管理（成功一件事是在45天招回400人回公司，一年后还有328人在职） 7:负责行政，文控中心，整体调控与管理（成功一件事是建立了公司的文件控制中心，） 8:负责总务工作与各类成本控制（成功一件事是让公司食堂在60天内从每月负5万元，变为帐务平。但成本没有增加） 9:负责公司企业文化的优化，及各类文体活动的开展 10：协助建了公司考核体系， 11：主导编写集团的《员工手册》，《管理手册》 12：主导整改了公司饭堂，从每月亏5万，转为平 2002年-2003年 职务：集团下属子公司行政部部主管，副经理 主要职责： 1：我主导分公司人力资源全盘工作， 2：负责分公司培训自己主导编写有三十堂自已研发的新课目，并实用性非常强 3：建立了分公司的绩效考核，作为集团的绩效考核试点单位。 4：将分公司的饭堂由原来承包经营转为公司经营。 5：我主导分公司作为承担集团sa8000人权验厂单位 6：负责集团五年的人才战 略规划；（有近5次人才梯队建设的实 操能力）作为集团主管以上人员的五年职业规划 的模板。 7：优化建立了分公司的招聘体系，同时建立了内部人才库2000多份。完善了一套面试题集和各岗位性格测试题。 2003年12月-2006年1月 职务：集团总经理特助兼人力资源中心总监 主要职责： 1：建立外贸中心，形成自已的外贸权利。建立了报关部。 2：形成集团各分公司的管理变革团队，引进外部咨询公司进行合作。 3：建立起公司的稽核办，（我负责兼认） 4：协助总经理对台湾一家外贸公司收购，成立起自已国内一个品牌，（五嘉亚特） 5：协助营销副总建立，上海，沈阳，武汉，重庆，长沙，办事处 6：建立起全集团公司的绩效考核体系 7：建立起全集团公司年度全面预算机制 8：建立起年度集团公司总结大会的模型，并自己主导培训目标100%系统 9：代表总经理解决集团对外与政府各类关系 10：协助总经理对新工业园的的融资，买地，建筑，设备配置，规划，投入生产系统工作。并组织部分设备和分公司的搬迁。 11：主导建立了全集团公司的保密体系，并与相关岗位成功签定。 12：建立了公司法务部，优化全公司的各类协议和合同。 13：协助生产中心建立了全集团公司的计件体系， 14：建立了集团公司培训体系，并成立了集团培训学院，自已任院长 15：在工业区内联同10家业内公司去广西和去南招聘普通工人，60天内为企业成功招聘1000人普通工人到职。同时建立了全国12个省份的合作关系。 16：建立了大学生就业培训基地，为集团培养三批大学生，共计140人，作为集团第三批人才梯队人员。 17：建立起集团主管经上人员结构化面试体系和科学的述职分析报告。 18：结合公司绩效体系，建立了公司的薪酬结构和集团各岗位的薪点表。 19：成功组织主导工业园区两次运动会的主办单位。 20：主导建立了集团公司的医务室和多功能活动中心。 21：成立了集团信息管理中心，（我直管）

管理学原理、组织行为学、普通心理学、激励原理、政治经济学、法律，《孙子斌法》，大学语文，高等数学，线型代数，统计学原理，大学英语，等等；

1，解决民营企业的内部管理，2，建立内部有效体系的流程、责任体系、3，人心工程改造。4，工作计划的执行，5，企业文化的设置，

我深信： 1：结果是检验人才的唯一标准 2：标准是解决矛盾的最好方法 3：方法来自总结和自我批评 4：批评来源自已内心目标和现实的距离 5：这个距离就是团队工作的内容 6：这些内容就是绩效KPI之一， 企业管理中最专业的模块成功案例如下： 1：企业人力资源6大模块的体系建立推行 2：企业的项目管理 3：企业营销团队的组建与控制运营管理 4：企业的执行系统的建立与推行 5：企业的各类流程的建立优化用推行 6：企业各模块的系统培训 7：企业的信息中心控制管理推行。