工作分析的范围很大，包括要解决的几个重要问题，既6W和1H，做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、什么时候做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）、如何做（how）等。而岗位职责的描述，只是需要解决工作分析中的“What”的问题，既做什么的问题。其它方面都不需要涉及。 从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。 一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程有密切的关系； 二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中80%的重要性。 前期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作，并通过职位说明书的形式输出成果。但现实的情况是，工作分析中的其它W和H，受制于企业战略不清、结构不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和成本加大。 举个例子，例如，工作分析中涉及到的“为什么要做”，涉及到流程和战略规划的需要，而事实上，这些都已存在任职者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以这不需要特别的通过一套方法和工具将这个问题说明白；再例如，工作分析中涉及的“谁来做”，是关于从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容，是一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内容；还有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的问题，则会涉及到工作中的活动程序和流程、工具和机械设备等等，这又是如何梳理工作流程的事宜。 因而，基于目前中国的企业管理环境，在后期的管理实践中，在帮助企业进行该项工作时，基本上不再进行大动作的岗位分析的工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责的梳理这个小的环节。如果要进行工作分析中的其它内容，则需要单独立项，做为公司的一个专题进行。例如，战略梳理，解决的是工作分析中“Why”的问题；结构优化，解决是工作分析中的“for Whom”的问题；任职资格体系的建立，解决的是工作分析中“Who”的问题；流程再造，解决的是工作分析中“How”的问题；工作规划与计划，解决的是工作分析中的“When”的问题。而这些工作，全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见，岗位职责的构建，只是需要解决工作分析中的一个问题，即“What”的问题。 构建岗位职责的方法和工具有很多。总结这么多年的管理实践，结合不同管理学者的管理经验，我给出的方法和工具是具备很强的实操性和实用性的。以一个500人的企业、10个左右的部门、销售规模在2-5亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例，其构建职责的流程和方法及大致的时间如下： 步骤 输入 内容 输出 组织者/责任人 预计时间 1、公司核心业务流程 讨论并定位公司各部门关键职能。出现边界的情形，需要召集跨部门领域负责人的讨论会议 各部门关键职能 人力资源部/各部门负责人 5天左 2、公司组织结构 梳理公司各部门岗位，对于不合理设置的需要进行讨论是否合并或者去除 公司按部门的岗位清单 人力资源部 5天左右 3、部门职能 罗列某部门的全部工作，尽可能穷尽，每个部门单独进行，利用的方法是头脑风暴的方式 部门所有工作列表 人力资源部/部门负责人和骨干 10天左右 4、部门全部工作列表，部门职能 按照给出的部门职能模块，整理归纳提炼汇总工作，并归类到不同的部门，该合并的合并，不重要的可以去除。使用的工具是鱼骨图 分部门职能模块的工作职责 5、分职能模块的工作职责，部门岗位清单 将归类到模块内的工作，再次分配到各个岗位上 细化到岗位的工作职责 6、还未定位的岗位职责 通过不同词汇差异化不同岗位之间相同的工作，需要做到上下和左右不能重叠与交叉，定稿部门职能分配到各个岗位 确定后的岗位职责 通过以上步骤和方法，基本可以确定公司部门各个岗位的职责。进行此项工作的几个重要节点和注意事项有。 第一，流程的梳理要到位，大体上是要准确的。 至于是先进行流程的梳理还是先进行岗位职责的梳理，可以根据企业的现实情况进行。在过往的经历中，一般会先对企业内部进行职责梳理，梳理的过程中，发现一些边界的问题，再和大家就这个职责问题中涉及到的流程进行讨论，界定清楚后再继续职责的梳理； 第二，部门职能需要先界定清楚。 因为岗位职责和部门职能是有前后关系的，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从谈起。界定部门职能，则需要理清公司的核心业务流程，否则错一个，就会环环出错。 第三，则是组织者既人力资源部的负责人，对该人的能力要求比较高。 需要该人的经验和平衡及沟通的能力，同时还需要该人对业务的熟悉和了解，否则无法输出一个合格的岗位职责。