员工职业生涯规划其实是对人力资源管理系统的考验，我认为员工职业生涯规划设计思路需要从以下几个方面进行考虑：

　　（一）员工职业生涯发展其实是这样几个基础：
　　1.年度绩效考评与评先的成绩（历史评价，但是要注意时效性，即月度与年度考评结合）。

　　2.横向发展的可能性（就是部门内和跨部门的轮岗轮训）。

　　3.纵向发展的可能性（就是部门内和跨部门的职务、技术等级的晋升）。

　　4.培训成绩（分职业技能、管理技术、岗位实习评估以及述职报告答辩等，值得注意的是培训与绩效评估是否要分开进行，只是我在考虑培训评估与绩效评估是以过程为主还是以结果为主，可能要分配这些权重，个人建议是培训作为过程控制，绩效作为量化结果）。

　　5.薪酬浮动作为评价的现金价值反映（岗位变化带来岗(续致信网上一页内容)位工资变动、技能变化带来素质工资变动，至于绩效考评本身就是绩效工资发生了变化等，如果晋升职务，那么基本工资也会相应发生变化） 这样起到薪酬作为经济杠杆的作用。

　　（二）那么对于员工职业生涯发展这个方面的制度与执行文件系统包括：
　　基本程序文件——培训管理办法、薪酬管理办法、绩效管理办法。

　　第二层次程序文件——职务晋升管理办法、专业技术职称管理办法、储备干部培训发展管理办法、人事异动管理办法。

　　第三层次实体文件——绩效考评结果、历次培训成绩、岗位任职的评估报告、不同时期不同阶段的述职报告、职务竞聘时答辩成绩，个人心理测评报告、职业技能与职业资格等任职证明、人事异动单（记录岗位变迁和薪酬浮动）、奖惩记录等等。

　　由此可能对我们整个HR部门的员工档案管理系统强化要求！

　　（三）那么我们还就人员结构层次进行规划（执行层面）：
　　A.培养去年入职的大学生作为基层储备干部（需要进行观察，以及与各部门交流，请他们提出培养计划）。

　　B.培养今年入职的大学生（含硕士），作为明年的储备干部计划。

　　C.在车间的班组长中培养出工段长以及车间主任的苗子，这个可能需要一年的观察期。

　　D.社招有经验的人员，应该根据职能进行确定其未来发展的培养可能进行评估。比如业务、内勤、统计等等。

　　E.现有科级干部中提出部级干部的培养人选、部级干部中提出高管的培养人选，可以送到总裁办企管科进行战略规划工作进行实训带教。（而前面A到D的员工则由人力资源部培训中心通过储备干部训练营等集训+部门实训方式进行）。